the factlights News
Vom Denken, Handeln und Führen in digitalen Organisationen
Stehen wir vor dem Paradigmenwechsel in der Organisationsentwicklung oder sind wir schon mittendrin oder müssen wir einfach nur lernen, den Kollegen „Algorithmus und seine Automatisierungskumpels“ zu akzeptieren? Die aktuelle Studie the factlights 2020 identifiziert das Thema Organisation als eines der zentralen für erfolgreiche Digitalisierung. Die Teilnehmer bestätigen, dass fehlende Flexibilität und Änderungsbereitschaft in der Organisation eines der Top-3-Hindernisse der Digitalisierung ist. (vgl. Studien-PDF Seite 25) Wie also damit umgehen?
Neulich in der hitzigen Debatte einer Geschäftsführer-Runde eines mittelständischen Maschinenbau-Unternehmens. „Wenn wir uns in den nächsten fünf Jahren nicht radikal digitalisieren, sind wir vom Markt!“ schmettert es in dieser und ähnlichen rhetorischen Salven durch den Raum. Das Ganze mutet fast an wie die Schlacht zwischen Weltanschauungen und Ideologien. Von der anderen Seite des Raumes wird kraftvoll retourniert: „Digitalisierung um jeden Preis ist Blödsinn, am Ende sind es immer noch die Menschen, die den Unterschied machen“. Und in der Tat, vielleicht müssen wir uns früher oder später entscheiden: Ist es zulässig und wirklichkeitsnah, Digitalisierung im Kontext von Kultur und Organisationsentwicklung auch stufenweise zu denken?
Gehen wir das Ganze unter der Überschrift „Mindset einer Organisation“ an und gehen wir auch von einer Realität aus, die mehr als eine Hypothese ist: Digitalisierung ist in vollem Gange, sie ist nicht aufzuhalten und sie hat Hebelwirkung. Und starten wir unsere gedankliche Reise mal dort, wo alles beginnt alles endet: Am Markt und beim Kunden.
These: Dynamische Preisgestaltung und die Individualisierung von Produkten und Dienstleistungen auf Basis von Nutzerbedürfnissen werden bis 2025 dramatisch zunehmen.
Unternehmen, die diese These für ein Märchen halten, werden erhebliche Marktanteile verlieren und in Schwierigkeiten geraten. Diese Aussage muss man nicht mögen, akzeptieren würde erst mal reichen. Und es ist eine Aufgabe der Organisationsentwicklung diesen Marktanforderungen jeden Tag gerecht(er) zu werden,
Will heißen Beidhändigkeiten zu fördern, in Schnell-Boot-Organisationen zu denken und Organisationsstrukturen zu entwickeln, die Lust auf Tempo und hohe Reaktionsfähigkeit machen.
Welche Ableitungen sich aus dieser Erkenntnis für digital ambitionierte Organisationen entwickeln lassen haben wir in folgende fünf Empfehlungen gepackt:
1. Akzeptanz und der Wille zur Zusammenarbeit mit KI
Organisationen, die es schaffen, die symbiotische Zusammenarbeit von Menschen und Robotik zu fördern und zum Erfolgserlebnis zu machen, werden zu den Gewinnern gehören. Die Herausforderung heißt Change, das bedeutet Widerstand und braucht vor allem eines: permanent digitale Erlebnisse und Erkenntnisse schaffen und anbieten – ohne Erwartungsdruck in der Startphase.
2. Innovation wird Kerngeschäft
Wer in sich ständig dynamisierenden Märkten mit volatilen Kundenbedürfnissen erfolgreich sein will, braucht ein Umdenken, wenn es um Innovation geht: Sie wird zur Kernaktivität und betrifft alle. Sie wird den Elfenbeinturm von ein paar Think-Tank-Experten verlassen müssen – jeder hat kreatives Potenzial, ganz gleich wie akribisch und nachhaltig er es verborgen und zugeschüttet hat.
3. Digitale Transformation ist die Angelegenheit des Top-Managements
Ja, man mag es kaum glauben, aber Führung wird wichtig bleiben – aber Führung wird sich verändern: In Zeiten von steigernder Komplexität heißt die Devise „Charismatisches Loslassen“ – höchstmögliche Verantwortungskorridore für Menschen und digitale Steuerungssysteme können nur auf der Basis von Sicherheit, Professionalität und Vertrauen stattfinden.
4. Organisatorische Grenzen verlieren an Bedeutung
Schnelle Handlungsfähigkeit und hybride Organisationsformen treffen auf die Sehnsucht nach Zugehörigkeit. Dieser Spagat hat Folgen: Die Soziologie zieht die Grenzen bei Communities von etwas 200 Menschen – darüber hinaus geht das Gefühl von „Heimat“ und Zugehörigkeit verloren. Das hat Auswirkungen auf die Organisation: Hybride Zusammenarbeitsmodelle und projektbezogene Durchlässigkeit sind der erste Schritt.
5. Paradigmenwechsel zwischen groß und klein
Projekt-Flexibilität wird zur Zielmethode: Denkt groß, startet klein, aber sofort und feiert auch, wenn ihr sicher herausgefunden habt, warum etwas nicht geht. Das zumindest in deutschen Unternehmen verbreitete Projekt-Mantra: „Was man beginnt, bringt man auch zu Ende“ landet auf dem Opfertisch und weicht einer Kultur voller Neugier, voller berechenbarer Experimente mit übrigens dennoch klaren Zielbildern.
Fazit: Digitalisierung braucht unternehmerischen Mut
Organisationsentwicklung in sich digitalisierenden – also nahezu allen – Organisationen braucht unternehmerischen Mut und: Denken in Grautönen, handeln und führen zwischen Schwarz und Weiß ist zulässig – Digitalisierung mit Brechstange wird ebenso wenig funktionieren wie der betonierte Glauben an vergangene Erfolgsmodelle.
Dieser Artikel ist eine Expert Quote von Norbert Wölbl, Partner bei Liebich & Partner Management- und Personalberatung AG. Zu finden ist dieser Artikel in den Studienergebnissen von the factlights 2020. Mehr Artikel von und Infos zu Liebich & Partner.
Weitere Expert Quotes, Empfehlungen, Daten, Fakten, Auswertungen, Branchenspecials und Extra Notes finden Sie in der Studie the factlights 2020.
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Self Service-BI (SSBI) soll es Fachbereichen ermöglichen, Unternehmensdaten einfach, schnell und weitgehend unabhängig von der IT auszuwerten. Doch wie funktioniert das? Welchen Stellenwert genießt SSBI in den Fachabteilungen heute? Welche Herausforderungen gibt es und wie kann SSBI erfolgreich sein?
Data Governance ist zentral für Data & Analytics
QUNIS hat ein dreistufiges Framework mit insgesamt acht Handlungsfeldern entwickelt, das für Business-Intelligence- und Andvanced-Analytics-Initiativen eine verlässliche Orientierungshilfe für den Aufbau und die Etablierung einer Data Governance stellt. So können Risiken erkannt, Schäden vermieden und Zukunftschancen sicher ergriffen werden.
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Digitalisierung ist kein Märchen mehr. Haben Sie unternehmerischen Mut. Groß denken, klein starten. Neben einer konsequenten strategischen Ausrichtung und deren transparenten Verankerung in der Organisation gilt es ein digitales Mindset zu schaffen. Ebenso klar ist, dass in Daten extremes Potenzial schlummert.
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Self-Service vs. Enterprise – was treibt die BI?
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Der Weg in eine hybride Zukunft
Dr. Olaf Holst, Chief Technology Evangelist der OPTIMAL SYSTEMS GmbH, zeigt auf, warum Anpassungsfähigkeit der Schlüssel für nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit ist.
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Ungültigkeitserklärung des EU-US Privacy Shield durch den EuGH
Robert Faußner, M.A. Rechtsanwalt bei HEUSSEN Rechtsanwaltsgesellschaft mbH und Partner der Studie the factlights 2020 empfiehlt die Überprüfung und Umsetzung von sechs Punkten.
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Gerade jetzt: Die Mitarbeiter sind entscheidend!
Eine nachhaltige People Strategy hält die Menschen im Unternehmen und damit auch das Unternehmen vital und anschlussfähig. Damit sie das leisten kann, muss sie als „Umfeld-Radar“ wachsam sein für relevante Entwicklungen, sie möglicherweise schon vorwegnehmen und im Sinne der Unternehmensziele mit geeigneten Maßnahmen darauf reagieren.
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QUNIS AI Factsheets. Kompakter Überblick zu den neun wichtigsten AI-Methoden
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Tipps für die digitale Rechnungsbearbeitung: Was Sie bei der Einführung beachten sollten
Wir haben die wichtigsten Schritte, die Unternehmen auf dem Weg in eine digitale Verwaltung befolgen sollten, in fünf kompakten Tipps zusammengefasst.
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Objectives und Key Results - OKR-Dashboards helfen Ziele zu erreichen!
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Höhere Gewalt? Auswirkungen des Coronavirus auf Lieferverträge
Für viele Unternehmen stellt sich zunehmend die Frage, was mit bestehenden Lieferverpflichtungen geschieht. Handelt es sich um Leistungsverzögerungen, für die man unter Umständen schadensersatzpflichtig ist oder gar um einen Fall höherer Gewalt? the factlights 2020 Partner HEUSSEN erläutert Rechtsgrundlage und Voraussetzungen.
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Konzept zur datenschutzrechtlichen Bußgeldbemessung der DSK
Das Konzept der Datenschutzkonferenz soll eine einheitlichen Auslegung der Bestimmungen von Art. 83 DS-GVO sowie eine „nachvollziehbare, transparente und einzelfallgerechte Form der Bußgeldbemessung“ garantieren. Robert Faußner von HEUSSEN erläutert fünf Schritte der Bußgeldzumessung in Verfahren gegen Unternehmen.
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Wir gratulieren den Gewinnern!
Die Teilnehmer der Markterhebung the factlights 2020 konnten sich für einen Amazon-Gutschein als Sofort-Dankeschön entscheiden oder an einer Gewinnauslosung mit zwei E-Scootern sowie 20 Taschen von The North Face teilnehmen. Wer gewonnen hat erfahren Sie hier.
Data Literacy - eine Schlüsselkompetenz für Entscheider
Auch wenn der operative Umgang mit Daten, deren Analyse und Interpretation maßgeblich Controllern und Data Scientists vorbehalten ist, sollten Führungskräfte, die für die Steuerung des Unternehmens verantwortlich sind, zumindest verstehen, auf welcher Informationsgrundlage sie unternehmerische Entscheidungen treffen.
Die Melde- und Benachrichtigungspflichten nach Art. 33, Art. 34 DSGVO in der betrieblichen Praxis
Der von Robert Faußner und Dr. Christina-Maria Leeb verfasste Artikel umfasst zwei Teile. Die Autoren führen ins Thema ein, beschäftigen sich mit der Verletzung des Schutzes personenbezogener Daten oder wie man die Maximaldauer der Meldefrist berechnet und geben konkrete Handlungsempfehlungen.
Veränderungsbereitschaft – Notwendigkeit und Möglichkeiten
Für das Management von Veränderungsprozessen gibt verschiedene Ansätze und Modelle mit unterschiedlicher Anzahl an Schritten und Stufen. Sie reichen von beispielsweise drei bei Lewin bis acht bei Kotter. Unabhängig vom Modell ist es erforderlich, dass die Hoffnungen und Befürchtungen aller Gruppen aufgenommen und behandelt werden.
Mensch gegen Maschine – setzen die Controller sich durch?
Könnte die Maschine die Controller/innen möglichweise vollständig ersetzen? Unsere Erfahrungen aus der Beratungstätigkeit bei der CA controller akademie zeichnen ein ganz anderes Bild.
6 Handlungsfelder für das Gelingen digitaler Transformation
Aus den Ergebnissen einer Studie der Hochschule Sankt Gallen, die im Artikel „Auf digitaler Mission“ im Harvard Business Manager beschrieben werden, ergeben sich sechs Handlungsfelder für das Top-Management. Liebich & Partner hat diese kompakt zusammengefasst und gibt Empfehlungen für die Umsetzung.
AI Readiness Check: Ihr Weg zur digitalen Steuerfunktion und dem Einsatz von KI
Die Bewertung der digitalen Reife erlaubt eine differenzierte Betrachtung verschiedener Dimensionen, die im Rahmen der Digitalisierung eine zentrale Rolle spielen und essentiell für die Anwendung von KI sind.
the factlights Top-Thema
the factlights bringt Einblicke und Learnings:
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the factlights 2020 hat über 1.000 Unternehmen im deutschsprachigen Raum zu ihrer Realität von Digitalisierung, Analytics und Datenarbeit befragt. Highlights, Updates und die kompletten Studienergebnisse gibt's hier. - Experten analysieren und empfehlen
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